那是深氪新消费第955期分享：“只要给玉子屋打去德律风，就不担忧会吃不到午餐”。
做者|Gawaine
编纂|黄晓军
来源|深氪新消费[ID：xinshangye2016]
封面图|收集
因为大情况下的外卖挣不到什么钱，古茗、书亦、茶百道等多家茶饮品牌，前几日结合取缔了外卖平台的满减折扣。
越来越无利可让，几乎是现下整个餐饮业的缩影。
平台不成能削减抽成，消费者不承受成本转嫁。原则化 欠好做、配送抽成高、客流减小损耗变大……
都是商家们难以被理解的苦楚。
若何在行业的合作以至欠安的情况中，继续连结较高的收益，贸易形式的塑造尤为重要。
参考之资，能够攻玉。日本更大的快餐企业“玉子屋”便凭仗其奇特至简的贸易形式，很好地处理了做为外卖商家的几大难题，每天能卖出13万份外卖，一年销售额到达90亿日元（约5.4亿人民币）。
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玉子屋能脱颖而出的理由，值得我们进修借鉴。
01
每天只卖一个单品的战略
虽有如斯大的销售规模，而那家企业却并非一家互联网公司。创建50年，没融过一笔钱，外卖营业满是自营，不依靠任何三方平台，也不需要。因为玉子屋每天只做一个单品的外卖，一周的菜单只要五种，笼盖工做日的周一到周五。
开创人菅原勇一郎仍是银行员工的时候，时常感应想在办公街区吃到廉价的午餐其实是太难了，由此产生了成立一家专门面向事业单元的外卖店的设法。
在其时的便当业普及将“在工场工做的蓝领”定为目的客户时，玉子屋将售卖人群圈定为“在日本桥和银座等地工做的白领”，且比照便当店450日元摆布一份的便当，玉子屋430元包配送的价格在白领之中更受欢送。
除了价格之外，玉子屋受欢送的法门还在于它家的便当食材不断是业内最丰硕的，以50%的成本率，超出跨越业界同业10%~15%。而其之所以能够在连结低价的同时拉升餐品丰富度，离不开单一菜单的战略优势。
极致的成本掌握，起首来源于巨额的采购量。
一天卖出13万份不异的便当，玉子屋关于原素材的采购规模，比不异体量的非单一菜单的同业的超出跨越至少数倍以上。只要更大限度天时用批量优势，在与供货商交涉的时候话语权就越大，原料的成本天然也就更低。
此外，玉子屋会收受接管便当盒频频利用，坚硬的树脂素材日常利用压根摔不坏。使得其关于损耗包材的成本几乎能够忽略不计，只需要承担清洁成本即可。
加之玉子屋也引进了大量的设备将便当的造做变得机械化，例如，1小时能够煮好15000份米饭的全主动烧饭系统、清洗收受接管的容器的全主动清洗系统等。
且玉子屋也从未将钱花在告白宣传上，自创业以来，玉子室从未打过告白，独一的告白，就是玉子屋每天饭点时刻穿越在办公街的配送车。
玉子屋的贸易构造类似会员造，会员以所在职场为单元持久订购，每天至少订10份以上的餐即可。一个职场十小我订餐的决策成本其实不高，但裂变却很快，玉子屋创建初期在推广便其时，其客户群体几乎每天都连结着50%以上的增长。职场里的一批同事都在吃着玉子屋的便当，就是最能触达消费者的告白。
玉子屋将前面几个步调中省下来的钱，都投入到了便当的食材铺设上，所以能用比同业更少的钱，做出成本率更高的便当。
只顾着面前合作能胜出的公司，凡是会将成本挤压后，用降价来获得顾客的喜爱，或者更间接一点，将削减的成本全数变成本身的利益。如许的行为，是对成本的恶性压缩。玉子屋将节省的成本用到食材上，同等价位就不成能再有合作敌手，因为菜单越多，则肯定成本损耗越多。
除了以上几点，玉子屋可以关于成本停止良性压缩还有一个重要原因，就是他们的便当烧毁率十分低。与业界均匀2%的比例相此，玉子屋的烧毁率约为0.1%。之所以能到达那个数字，也是来自于其的单一菜单的优势。
02
极低的高效配送
据统计，便当店的便当烧毁率更高，若是赶上生意欠安的日子，能到达20%摆布。那部门的损耗，天然最初都反映回了便当的价格上。
玉子屋可以实现超低烧毁率的原因，存在于其便当的配送体例，和长年累积的预估订单数的技巧上。且前者的优势尤为显著，能够说玉子屋降低烧毁率的核心就是其奇特的配送体例。
玉子屋的顾客都是事业单元的正式员工，因而配送地址和道路在交通前提不出问题的情状下，根本都是固定稳定的。所以压根不需要什么第三方配送，间接用送货车从工场拆货，然后将便当送到顾客所在的单元即可。
一般来说，常规的配送体例，是先根据负责区域来分离送货车，然后将每辆货车拆上需要数量的商品停止配送。但是玉子屋很奇特。
玉子屋的配送体例是如许的:负责离工场较远地域的送货车，拆上比预估订单数略多一些的便领先动身，称为先发组(远间隔组),然后在负责的区域停止配送。在完成配送后不间接回工场，而是和后动身的后发组(中间隔组)获得联络，与便当数不敷(或有余)的区域的配送组集合后停止补足。凭仗送货员们齿轮般严密的协做，将便当的烧毁率掌握到了更低限度。
例如，间隔大田区较远的新宿区负责人多拆了一些便当， 于早上8点30分动身。在送货过程中确定了整体订单数后接到了本部打来的德律风，根据德律风中的指示将新宿地域剩余的便当送往涉谷等其他地域。若是涉谷地域有多余或不敷的便当，就与最初动身的大田区负责人(近间隔组)在中间点集合后停止调整。
玉子屋的送货员约200人，别离乘坐约160辆送货车送货。别的，送货员分为3个区域共9组人，凡是按组活动。玉子屋每天的营业流程可能是如许：
可以完成如斯超卓的协做，恰是因为便当的品种单一。若是便当品种有良多种，就必需根据差别品种的便当的不敷来停止补货调整。如斯一来，就会多花去数倍功夫，配送也就无法顺利停止。单一便当的形式设想恰是的玉子屋的运做关键。
03
最有效的消费者互动
因为订餐系统都是当全国订单，所以每天配送的便当数都有改变。但玉子屋都能准确的预估订单数量。
收受接管便当盒的行为让玉子屋能做到对顾客的零间隔触达与得到最实在的信息反应，是其降低烧毁损耗的一个重要环节。
玉子屋并没有专门负责销售的员工，都是由送货员停止各类运营活动。在上午送餐时和下战书收受接管容器时，送货员每天都有两次与订餐负责人间接对话的时机。菅原会长曾说过，没有比每周能见十次顾客更有益的运营活动了。
“您认为便当的口味与份量若何？”“您希望可以增加什么菜品？”“您四周有比我们更好吃与廉价的选择吗？”“您公司比来有没有大型活动，您周末要加班吗？”。那是玉子屋工做人员收受接管便当盒时的城市问的四个问题。
笔录完答复后，工做人员会将便当盒带回公司，再查抄里面残留的工具并注销——哪些菜剩了几，并在当天将信息反应给总公司。那些信息既用于优化菜单，也用于预估次日的订单数量。那一操做流程也是玉子屋贸易形式的优良之处。
日本电视台曾经随机抽取一天，查验过玉子屋的预估才能。采访当天，玉子屋根据上述信息对第二天的预测为6.31万份便当，而其第二天的销售量数据是63126份便当。其切确度将烧毁率掌握到了近乎能够忽略的地步。
并且，当一个客户长时间没有点餐时，玉子屋还会打去德律风，热诚询问客户身体情况以及不点餐的原因。良多客户持久由某位玉子屋工做人员负责送餐，若是工做人员突然好几天看不到那位客户，也会打去德律风询问对方的现状。
在停止那些互动时，能够听到顾客们更具体的赞扬与责怪。送货员也会将那些声音笔录下来，贴到总公司的指定场合公示。
不外，顾客的“声音”并不是最中肯的群众定见。例如，有人说“某个菜实好吃”，但现实上良多人都剩下了；或者有人责怪“某个菜实难吃”时，许多便当其实全吃光了，等等。
运营学中有个词叫做“声音大的少数派”。意思是重视倾听顾客的声音那个设法很准确，但是某一位顾客的声音其实不必然能代表所有顾客的声音。若是是面向少数顾客的生意，那么一一听取每小我的定见很重要。但是关于面向顾客数量浩荡的生意，却并不是如斯。
例如，酒店餐厅之类的处所大城市设置一个定见箱，让顾客们能够传达本身的定见。那时就要出格留意类似上述留言，若是不是产物实的有问题的话，它们有可能即是声音大的少数派——特意跑去适意见的顾客，可能会是爱责怪的人、很挑剔的人或因为某些偶尔事务而暴跳如雷的人。
承受顾客合理的定见并加以改进当然很重要，但是倾听所有顾客的声音是件极其困难的事。因为声音大的定见往往是最容易被听到的，若是只听到声音大的人的定见，可能会令判断失误。对群众商品而言，那些缄默顾客的称心度同样重要。
那方面，玉子屋就做得非常超卓。大数据固然能够切确掌握销售情状，但其实不能得知到顾客到底吃剩了什么。而玉子屋就能够通过查抄便当盒来获取信息，能清晰得知顾客现实上都吃了些什么，从而领会那些缄默的顾客对便当能否满意。
那种实在有效、持久不变的面临面互动反应，是目前国表里卖O2O形式的大数据阐发还无法达成的。
04
超敏捷的供给链
预估再切确，也会赶上突发情状，例如气候预报禁绝，突如其来的雨天势必会有激增的订单。
为了应付突发情状所陪伴的不测需求，玉子屋把中央厨房间接建在了供给商附近，并将间隔掌握在15分钟车程以内。
菅原会长在承受采访时，便谈到过一件玉子屋关于某个突发雨天的处置体例。
某个工做日，玉子屋的订单更高预测是6.7万盒，更低预测为5.8万盒，并将那两个数字报给了供给链协做商们。
前一天晚上，玉子屋根据更低订单预测的数量向供给商订购食材。在起头承受订单后，玉子屋每15分钟更新一次实时订单数据，并与共享给所有供给商。凡是呈现任何需求缺口，供给商们城市根据订单情状，每15分钟给玉子屋送一次食材。玉子屋将食材停止烹调，造做菜单食物，而那过程又需要15分钟。
比及那日截行承受订单时，因为上午的强降雨，订单总数到达了66880盒。而当最初一批配送车分开工场起头配送时，更低预测与现实订单之间的差距就已被完全填补。
玉子屋规模经济下的供给链反响速度，使得其在各类前提下都能如鱼得水，消费者的相信度天然水涨船高，“只要给玉子屋打去德律风，就不担忧会吃不到午餐”。
05
写在最初
玉子屋胜利的关键恰是用环环相扣的整体协做放大了优势。每家公司城市在造造产物时思虑最适宜的造造办法；在销售时思虑最适宜的销售体例，在配送时选择最适宜的配送体例。但大大都的时候都是进入了“权衡取舍”的形态，即那“如许做了就不克不及那样做”，捉襟见肘。
好比因为入住了外卖平台获取客流但被抽成，而不能不进步售价，或者是配送前提有限而需要更高成本的包材从而又被损耗了利润等……
玉子屋并没有将那些环节分隔思虑，整合化的贸易系统，才是玉子屋强大的原因。