文摘：“双脑”组织，中国企业立异之道 摘编：田成杰
中国胜利立异公司的法门是拥有了“双脑”。胜利者对立异有明晰的认识：在将创意转化为利润时，打破性的创意与精明的贸易规划两者缺一不成。
贝恩公司向近100位中国司理人询问统一个问题：“对公司的持久胜利来说，立异能否比成本削减更为重要？”令人骇怪的是，85%的受访者都对此表达了认同。那个比例远远高于全球其他地域。即便处在当下经济风暴的风口浪尖，中国企业的指导们照旧认识到不竭开发新手艺、新产物和新办事项目标重要性。
然而，虽然许多中国办理者都努力于立异，但他们其实不确信本身的公司有才能构成冲动人心的新理念并转化为盈利产物。那是“2009中国企业立异才能”调研的次要成果之一。
此次查询拜访是《财产》（中文版）与贝恩公司配合组织的第二次“中国公司立异力”查询拜访，时间是2009年4～5月，共有1,164位中国高层办理者参与。当被要求在四个关键立异才能上给公司评分时，他们颇多顾忌。例如，约一半的受访者担忧他们欠缺掌控立异的历程和速度的系统性办法；约四成的受访者则担忧公司吸引并保留顶尖创意人才的才能；同样，有约四成的高管认为本身的公司欠缺鼓舞立异协做的机造。
中国高管对立异的那种不确定性，在贸易范畴内非常普及，但也符合情理。素质上，立异是一个无章可循的过程，难以办理，且常以失败了结。一些公司没能激荡出几新点子；而另一些出于成本考量，固然有了新创意，却在层层严谨评估中遭扼杀。当然，仍是有少数公司胜利破译了立异密码。那些公司中，虽然有良多是相当完美的大型企业，但它们仍会想方设法在内部每一个层级促进并鼓舞立异。即使在成熟市场，令人目炫缭乱的新创意每年也屡见不鲜。全球市场中，驰名的立异企业有苹果公司与宝洁公司；而在中国，云南白药集团、招商银行和其他一些公司，在立异方面也颇有建树。
查询拜访阐发认为，那些公司胜利的法门，是拥有了“双脑”。胜利者对立异有明晰的认识：在将创意转化为利润时，打破性的创意与精明的贸易规划两者缺一不成。同时，他们还拥有一套系统化的办法。那种立异理念已植入公司的日常运营中。关于那些公司来说，立异不是离开日常营业的，而是日常营业中的一部门。
关于立异，有一种现象很有趣：察看一下汗青上伟大的立异企业，你会发现一种不寻常的“双剑合璧”现象：一方是充满激情、灵感泉涌的“右脑”——那种每天都能冒出新设法的富有想象力的人；而另一方则是擅长阐发、具有贸易思维的“左脑”——能把立异的设法一步步转化为获得市场胜利的产物的人。例如，曾担任田径锻练的比尔#8226;保尔曼（Bill Bowerman）创造了Nike最后的跑鞋，而其同伴菲尔#8226;耐特（Phil Knight）负责造造、财政和销售工做。所有苹果产物的创意设想和用户界面，都出自CEO史蒂夫#8226;乔布斯（Steve Jobs）之手，日常的营业运营则由首席运营官蒂姆#8226;库克（Tim Cook）掌控。时髦行业的公司，几乎都是由那种组合来运营的。那些公司每一季度都必需从头设想全数产物线，若是他们的立异跟不上那个速度，那么将难逃倒闭厄运。
如许的企业称为“双脑”组织，以凸显运营公司所需的立异－贸易型组合。当然，那只是一种简单的说法。无论是创造力仍是阐发力，都不单单零丁存在于大脑皮层的一边，并且人思维中的任何工作都不是仅仅产生于半脑。不外，那是一个很适用的简称，因为它点了然那些企业的奇特之处。恰是因为在那些企业里极富创造力的人拥有实正的实权，公司才会迸发出绵亘不绝的新创意。并且，创意人才不会称心于小小的朝上进步。就像乔布斯一样，他们凡是会想象全局，并将每一项立异都视为全局的一部门。比起仅仅优化某个单项，他们更关切若何创造出能给消费者带来奇特体验的品牌价值。好比，有些便携音乐播放器的手艺规格明显优于iPod，造造商便以此为卖点停止推销，但他们的销售和利润却始末输给苹果公司。原因就在于，iPod供给的是一种全面的体验，包罗购物、培训、下载、收听和维修，那令其他造造商望尘莫及。
双脑组织不乏创意，但他们也认识到仅有创意是不敷的。接要做的是将创意打形成有盈利价值的产物。那个双剑组合中，负责“贸易”的那一方凡是会搭建一个原则框架，以确保立异理念经得起市场查验。好比说，他们会开展市场调研，领会新品的市场时机，再让创意人员在必然的前提下自在研发产物。那些公司在组织架构的各个层级上都构建了立异－贸易的组合。与其寄希望于每位办理者都能获得创意方面的培训，或要求那些创意人员都能得到财政方面的指点（事实上那两种情状几乎都不成能发作），还不如让具有左脑和右脑技巧的人联袂协做。
中国企业的办理者凭曲觉意识到那种组合的重要性。大大都调研对象都表达，他们的立异团队同时拥有那两种人。并且大大都认为，他们在促成双脑型决策方面做得不错。但仍有许多受访者对成立起持久不变的创意团队欠缺自信心。同时，也有良多受访者担忧他们贫乏创意构成、挑选并按其重要性排序的高效流程。
然而，仍有一些中国立异范畴的领跑者能稳健地成立和维持双脑组织。那些公司在四个方面系统地开展并连结立异才能：战略、组织架构、创意构成与组合办理。因而，哪怕处在目前如许困难的经济情况中，它们的立异照旧可以带来收益与利润。
那些胜利立异的中国企业在战略、组织架构、创意构成与组合办理方面是若何做的，请参阅本文母本《“双脑”组织：中国企业立异之道》，载《财产》（中文版）2009年8月刊，做者：MICHAEL THORNEMAN、李浛君、DARRELL RIGBY，链接：。
[载《财产》（中文版）2009年8月。办理资本网整理]