公司的CEO(首席施行官)固然大权在握，但每天都被媒体报导种种不尽如人意的后果。确实，要在权利和造约之间找到一个平稳点不是件容易的事。要处理那个矛盾，公司能够从美国戎行，一个看起来风马牛不相及的组织中学到良多工具。
虽然有些人反对向萨达姆倡议战争的决议，他们极不情愿去存眷战事并训斥美国空中队伍的施行才能。但是不论是从筹谋、后勤的量量仍是施行的速度及反响的灵敏度，参与伊拉克战争的美国戎行都足以成为遭人忌恨的例子，或者能够说是组织施行的“表率”。
伊拉克战争教给美国公司及公司治理变革者的功课到底是什么？要心怀感恩地来对待公司治理变革的需要性，最重要的是我们能够借此时机来阐明与权利有关的各类问题。权利是招致败北的催化剂；权利不是某一种权柄的产品，而是良多种权柄范畴之外的力量结合的产品。
正如美国戎行在早期伊拉克战争中和其它处所的表示所普遍证明的那样，若是权柄能被有效并且高效地运用，那么就不会产生绝对的权利。公司治理变革的内容应该包罗对公司内部权利的更详细地描述和划分。从纵向看，应该把公司治理的核心功用从那些日常运做的重要功用中区分出来。从横向看，至少应该削弱手握大权的办理层在组织历程中掌握营业开展、决定员工薪金程度和人员聘用的权利。
公司CEO美国总统
在伊拉克战争中，谁在饰演公司CEO的角色？是国防秘书拉姆斯菲尔德吗，仍是总批示乔治·W·布什？谜底是：BOTH！(两个都是)
在喜剧片里，将军常常被描画成坐在畸形怪状的战地办公室里，嘴叼着雪茄烟，气势地高声发号出令。但现实上，将军手中的军权却同时被“横向”和“纵向”地划分了。分权的感化在于培养了一收反响更为灵敏、责任感更强的戎行。“纵向”分权指的是戎行和指导、监视戎行的政府机构之间的权利划分。只要总统，而不是顾问长联席会议才有权号令倡议军事动作，但总统的权利又要受差别的立法和施行部分的限造，那些部分同时还负责戎行的监视和拨款。
在戎行中，没有人能像公司的CEO那样能够零丁从深度和广度上行使公司轨制所付与的权利。固然联邦法令和州法令都涉及到了公司行为，但那些法令只是泛泛地定义了权利的限度，却没有规定可承受限度内的权利利用范畴。毋庸置疑，CEO在做一些工作，好比收买一个公司时，需要得到公司董事会董事的撑持。但正如我们所看到的，因为时间、信息、资本和专家定见等等原因，最末妥协的老是董事会。卷入矛盾中的董事会境况越来越困难，变得越来越没有独立性。而CEO却能操纵手中的权利开展小我兴致。董事会与大权在握且有定夺权的CEO几乎没有任何瓜葛。
公司董事会美国国会
代表美国人民的美国国会也负责戎行的监视。若是把国会看做是公司的董事会，那么二者有几个明显的不同：参议员和寡议院议员是全职工做，他们有许多助手，造定与戎行长官的会面方案，包罗隔多久开一次会、确按时间表和书写备忘录，等等。而公司董事则完全依靠CEO提赐与的时间表来获知何时被召集，他们的动作只能遵照为公司办理而设置的议程表。
别的一个最重要的区别是：参议员和寡议院议员有办理权，能够不受限造地提出本身所有量疑；而在美国公司里，办理层有权决定何时、何地、以何种体例披露何种信息。从理论上来说，董事也能够随意发问，但问题仅仅是问题，难以得到处理。所以董事们的话题便很天然地被限造在了必然的范畴内，各人说话的调子也与之相符。举个例子，当一小我同时对本身的部属和老板有思疑时，他可能会向老板发问题，但必定不会像量问他的部属那样开门见山。
从素质上看，董事小我并没有实权，那很可悲。董事会只拥有集体的权力，也就是说，董事会有权号令公司的办理层坐下来听他们说话。但董事会颁发的定见是集体的，而非小我的。心存不满提出定见的董事很快会发现了本身成了“孤胆英雄”，本身的影响力也在不竭地下降。现实上，CEO底子就不需要获得所有董事的撑持，他只需要一半董事会董事再加一个董事点头赞成就行了。而CEO本身就是阿谁“点头”的董事。