战略性规划看起来像一座大的工程，只要用心去做，就能使未来的目标唾手可得。一个成功的企业必须要有战略，有了战略才能让企业更好的向前发展。另外，随着全球化的不断深入，企业面临的竞争环境越来越严峻。只有取得竞争优势——做好产品的需求变化、环境变化、市场区域变化以及顾客变化等，才能为长期的经营做好规划、掌握未来的变数。
如此，才可让企业的未来立于不败之地。德州的仪器企业就曾遇到过多元化发展的诱惑。该企业是发明单芯片处理器最早的企业，这一发明标志着个人电脑时代的来临，也奠定了德州仪器企业在行业中的地位。20世纪80年代前期，德州仪器一直是全球第一大半导体企业，经营涉及笔记本电脑、企业软件、打印业务、国防工业、数字信号处理器等多项业务。
各个业务板块发展不错，但不是最好，各项业务在业内排名皆在十名左右，只有数字信号处理器业务排名业内第一。
企业领导者曾经为是否维持这种发展局面召开过多次会议，经过慎重选择，他们决定将笔记本电脑、国防工业等业务全部卖掉，将全部精力与资金投在DSP(数字信号处理器）ANALOG(模拟）领域。
他们认为，未来市场竞争将会更加激烈，只有全力竞争才能成功，最后，他们选择了最具有前景的数字信号和模拟领域。这一战略是成功的，它使德州仪器创造了今天在半导体领域的辉煌基业，在全球半导体企业排行榜中，德州仪器以年营收入近134亿美元的规模，成为位居英特尔和三星之后的世界第三大半导体供应商。
在通信芯片领域德州仪器堪称霸主，全球约50%的GSM手机芯片市场占有率无人能敌。德州仪器的发展战略显然是成功的。三九集团与之相比，失败就成了必然。1991年12 月，总政后勤部将在深圳特区的35家企业集中起来，以南方制药厂为核心企业，组建 “三九企业集团”。
经营领域涉及医药、房地产、进出口贸易、汽车、电子、服装、信托投资和股票证券等行业，并规定了三九集团的发展方向是成为跨行业、多功能、外向型发展的企业集团。1994年在“三九胃泰”被国家列为自费药后，南方制药厂的生存出现危机。三九集团 90%的利润来自南方制药厂，所以，制药厂的危机也直接威胁到集团的生存。
在这种情况下，集团领导者制定了把单纯的产业型企业发展成为多种产业并举的综合性产业，把一个核心企业发展到两个核心企业，把单纯的产业型企业发展成为产业与金融相组合的高级组合型企业的新的集团发展战略。三九集团运用资本运营手段进入了汽车、农业、大食品、旅游业。
到1997年6月，共兼并企业41家，集团总资产也达到97亿元。多元化发展为三九集团埋下了地雷。他们本想避免将企业生死存亡系在一个业务上，期望出现“东方不亮西方亮”。但是，事与愿违，这次多元化发展战略使企业负债高达上百亿元，国资委要求三九集团重组。
2004年5月16日，国资委党委书记李毅中亲赴深圳，宣布免去三九集团董事长赵新先在三九的一切职务。2005年11月，赵新先在北京被拘，2006年，赵新先以滥用职权罪被判处有期徒刑一年零十个月。决策者要用发展的眼光来看待市场的形势，因为市场的未来前景也是变幻莫测的。
一个优秀的企业管理人员的最大任务就是让企业能在多变的市场中始终走在清晰、科学的发展道路上。这就需要企业中的管理人员做出成功的发展规划，一个成功的战略规划能为企业未来的发展作出明确的方针指导。需注意，倘若不能制定出一个可以保证企业经营成功的目标，企业的发展就可能失调，最终也会导致经营的失败。