TCL全球营业收进390.63亿元人民币，5万多名员工遍及亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国度和地域。在全球40多个国度和地域设有销售机构，销售旗下TCL、Thomson、RCA等品牌彩电及TCL、Alcatel品牌手机。2007年TCL在全球各地销售超越1501万台彩电，1190万部手机。海外营业收进超越中国本土市场营业收进，成为实正意义上的跨国公司。*运营战略：研造更好产物、供给更好办事、创建更好品牌
TCL与法国汤姆逊合并重组而构成的TCL汤姆逊公司资产净值将超越4。5亿欧元，彩电年产量达1800万台，成为全球更大的电视机消费基地。TCL操纵汤姆逊的手艺和产物资本，又能够绕开商业壁垒的限造；而汤姆逊公司与TCL协做有看使其我国营业实现打破。
TCI案例给我们的启迪在于：一国企业要想进进另一国市场，凡是能够摘取两种形式：产物输出的形式和在另一国停止投资、设立厂家消费产物并在本地销售的形式。购并则是第二种形式中的一种，而且也是最便利和最敏捷有效的投资形式。它能够使收买公司敏捷投进消费，成立和完美产物的销售渠道。
TCL通过此次购并，有助于TCL实现其在欧洲设想、造造、营销“三位一体”的开展战术，实现成为国际化的TCL的目标。当然，摘取那种战略所需付出的成本也是比力高的，因为，TCL在海外停止消费，劳动力成本将会大大高于在国内停止消费的成本。因而，企业在决定走出往停止跨国运营时，应全面权衡利弊，考虑公司战术目标等诸方面的因素。
四、我国企业跨国并购胜利的启迪1。明白战术目标是企业在跨国并购过程中的首要使命。如万向集团停止跨国并购的目标在于向海外要市场、要本钱、要人才。华立国际化运营战术的目标是要把国际化战术、本钱运营战术和手艺战术连系起来，通过并购手段以获取国外先辈的手艺，能够使华立以最快的速度进进国内和国际市场。
TCL集团停止的购并则是为了打造一个“国际化的TCL”。2。调整内部资本以解“内忧”。任何一个企业的开展、强大城市履历一个从“群雄并起”到“三分全国”的过程。假设说，加进WTO是企业并购的一个外部诱因，那么财产内部资本整合与战术调整的内部需要才是企业并购的实正原因。
我国有一部门专家认为，企业的开展有三条路：做成一流的企业、成为一流企业的一部门、绝路一条。因为只要大公司才承担得起高贵的手艺开发成本，出得起大代价雇用一流的治理人才，小公司底子无法与之抗衡。国内许多企业本来不断习惯于通过本身的积存来逃求企业的开展，但那种开展形式在目前已禁受到了浩荡的挑战。
因为，在一个市场合作不竭加剧和手艺朝上进步不竭加快的时代里，靠本身积存来逃求企业的开展有很多局限性，市场没有耐烦期待一个企业的生长。从国外企业快速增长的案例看，有相当多的企业恰是通过本钱运做对目标公司停止兼并或收买，以实现其快速增长。对财产而言，并购能使财产更具规模、更趋成熟，财产内的买家通过收买和兼并来加强实力，加强影响力。
3。通过跨国并购，有助于我国企业获得企业开展所需的商誉、新产物、新手艺和整套设备。我国企业目前贫乏的是新手艺，假设摘取间接购置手艺的办法，对方可能会漫天要价，提出许多苛刻的要求。而收买对方的拥有核心手艺的部分，则能够相对降低收买的成本。皇明集团于2001年购并了香港特鑫，掌握了世界太阳能实空管换代手艺，占据了行业核心手艺的造高点。
1996年，“世界镀膜王”、澳籍华人、悉尼大学传授章其初博士创造出新一代“干预膜”镀膜手艺，获得国际专利后，受权并批示香港特鑫公司将尝试室高端手艺孵化为财产化。皇明购并香港特鑫后，胜利地造造出耐高温、抗高冷、更高效的皇明三高“太阳芯”实空管，确立了公司在行业核心手艺的指导地位。
4。掌握并购时机。我国企业能够操纵企业开展的周期性带来的时机，通过并购往获得各类廉价的营销渠道、手艺以及有价值的品牌。如万向控股UAI。正逢UAI因为合作加剧、运营不善以及财政情况极度恶化，2000年净资产降至70万美圆，已不契合纳斯达克200万美圆净资产的更低要求，而且已被美国证监会威胁除牌之际，万向集团付出了280万美圆，以战术投资者的身份控股UAI。
那些购并案例阐了然，我国公司能够通过低价来收买一些接近危机或者停止营业转型的企业来停止营业拓展。关于国际品牌的收买，米尔顿·科特勒认为：“如今有良多品牌，如服拆业中的GAP、家电业中的Maytag，还有其他的一些IT品牌，正处在危机当口”。在经济衰退期间，有良多廉价的品牌值得往收买和从头定位，用更适宜的营销治理手段往从头打造。
一旦经济得以苏醒，那些品牌的收买价就会飞涨，我国公司必需挠住时机，在当前全球经济虚弱那一大情况下，收买一些接近危机的优良的国际品牌。
静默时光里