在与人交往中不克不及存在鄙视和成见，不然一些原来最能够值得相信的人却因 为你的萧瑟离你而往；那些默默无闻的人也许恰是有着灵敏目光的非凡之人，等 待你往发现。百事公司派史坦芬•艾勒到加拿大分公司任总司理，正要分开纽约总部时，副总裁维克把一个很能干的助手选举给他。
到任后，此人处事很干练，又隆重， 时间一长，史坦芬•艾勒很垂青他，把他当做最相信的人重用。史坦芬•艾勒任期届满预备回到总部。那个助手却不想跟他一路回往，反 而要求告退分开百事公司。史坦芬•艾勒十分希罕，问他为什么要如许做，那人 答复：“我是维克先生身边的助手，跟了他多年，我晓得他的为人，他喊我跟着 你，无非是想让我监视你，你几年来在加拿大不断为公司忙着，并没有呈现什么 大差错。
我告退后往老总们面前说你的好话，也就不会让他们思疑我是想以后在 你手下工做。”史坦芬•艾勒听后吓坏了，好多天一想到那件事就心神不宁。好在本身确实 在工做上不敢有丝毫松弛，不然如许公允无私的助手把我在加拿大的所做所为都 照实报告请示给总裁，我就完蛋了，多吓人啊！可能职位就难保住了。
:那个例子告诉我们，不成不放在眼里身边的那些“小人物”，在他们面前表示好 十分重要。那些人日常平凡不显山露珠，但是到了关键时刻，说不定就会成为摆布大 局、决定存亡的“重磅炸弹”。当然，那不但是一家公司的一个事例，现实中确实有很多人被下级认实地监 督着，若不知他们的凶猛，不把他们放在眼里，或者认为部属只会庇护本身，那 就错了，往往因而招致本身职位不保。
所以在日常工做和生活中，重视部属，讲 究和他们说话的战略，是与部属连结优良关系的不成漠视的方面。林顿•海曼先生曾向人讲过他抨击主管的故事：我曾经在公司的营销部工 做过，受尽了主管的气，后来我找到总裁要求互换一份工做。总裁从人事部领会 到我过往的功绩不错，便调我做了秘书。
按理说，此时营销部主管应该认实反省 一下，向我表达一下歉意，可那位主管没把我放在眼里，仍然对我怀恨在心。因 此，每当我到营销部领会营业情状要找主管的时候，他却不予以协做，老是拆出 一副迫不得已的样子，答复说“无法安放”。所以，每当总裁关心到他的情状 时，我常常赶紧说“不、不”，说他工做若何若何差劲，还傍若无人，歹意地对 待部属，有记仇的德性。
总裁感应那个主管人品有大问题，不会有才能往发扬团 队的感化，于是免往了那位主管的职务。曲到最初，主管也没弄清是如何得功了 总裁先生。所以说，处置好人际关系绝对不是一桩小事，越是部属越是得功不得。通俗无论是待人仍是用人，必然要记住史坦芬•艾勒的一句话：“把鲜花送 给身边所有的人，包罗你心目中的小角色。
”不要老是不时处处表示出头角峥嵘 的样子，要晓得，再有才能的人也不成能把所有的工作都办妥，再优良的篮球运 发动也不成能一小我贏得整场角逐。在任何工做中，人的因素至关重要，有了人 才会有事业；有情意，同时也会带来效益。说不定，你心目中的小角色会在某个 关键时刻影响你的出息和命运。
在某一家公司，一个部分的正副司理都是博士结业生，年龄相仿，履历差不 多，都可谓极富才调。有所差别的是，第一位司理为人驯良，擅长和员工交换。在日常工做中，对部属恩威并施，分寸适当。在营业上严厉要求，从不放松，但偶尔出了什么差 错，他却总能为部属着想，为部属担担子；出差回来，老是不忘带点小礼品、小 玩意儿，给每一个部属献一份爱心。
而另一位司理对部属严厉有余，温情不敷，有时以至很欠亨情达理，贫乏情面味。例如一位日常平凡从不误事的部属因为父亲急 病而迟到了 5分钟，那位司理仍是对他停止了严厉的责备，并处以罚款若干。夂不久，公司内部人事调整，第一位司理不单工做颇有功绩，并且口碑甚佳，更契合一个高层指导的程度要求，被提拔为公司副总司理。
而另一位司理虽然工 做也干得不错，但指导认为他有失情面味的治理体例倒霉于拉拢人心，倒霉于留• 住人才，于是取缔了原诡计提携他的企图。可见，“小角色”的力量汇在了一路，足以推翻任何一个“大角色-”。所 以不要随便得功“小角色”，不要与人发作正面抵触，以免留下后患。
要学会与 “小角色”协做，展现音己的魅力。不要用适用主义的看点往处置“小角色”的 关系，不要日常平凡怠慢人家，比及你需要他们协做的时候才往发动他们。'应记住： 你日常平凡花在别人身上的精神、时间都是具有久远效益和潜在感化的。在不远的一 天，也许就在明天，你将得到加倍的回报。