文 | 崔牛会 整理 | 易圆
SaaS 界传播着一句名言：企业 90% 的收进来自客户胜利。可见，客户胜利恰是 SaaS 企业盈利的奥秘所在。
跟着企业营业的开展，产物功用的完美，客户对专业办事的需求激增，客户胜利的地位日益凸显。同时，在出波浪潮下，跨境企业面临猛烈的国际市场合作情况，国际化客户胜利更不成或缺。
近期，《客户胜利：继续复购和利润陡增的基石》的做者刘徽做客 SaaS 小会，与崔牛会开创人CEO 崔强配合切磋「国际化客户胜利若何实现从 0 到1」。刘徽于 2021 年加进国际电商 SaaS 平台 AfterShip，担任客户胜利 VP，此前曾任飞书、销售易和 Moka 全国客户胜利团队负责人。
本次对话中，他系统讲解了 AfterShip 若何从 0 到 1 搭建国际化的客户胜利团队系统，从本身的亲身履历分享团队搭建和团队治理的血与泪，以及对客户胜利的根究和洞察。
刘徽谈及在 AfterShip 搭建全球化客户胜利团队过程中碰着的挑战：“一是语言文化；二是在搭建之初就要规划好团队设置装备摆设及人员安放，如能否放在当地，若何选址，安放谁；三是团队设想，如根据公司的产物形态，能否需要交付施行参谋。”
至于怎么削减客户胜利的被动响应时间，将更多精神花在为客户供给营业处理计划上，刘徽从三个角度给出根究：那种被动办事能否应该设置装备摆设专职的岗位？产物行量能否需要提拔？能否将大量人工操做或被动响应的部门主动化？
以下对话经牛透社编纂整理：
从 0 到 1 搭建国际化客户胜利团队
崔强：您从 2014 年起头接触 SaaS，至今已有 8 年时间，那 8 年总体而言有什么感触感染？
刘徽：先说本身关于 SaaS 的一些感触感染。最起头卖 SaaS 产物，客户会有“公有云上存放数据能否平安”的顾忌，以及“SaaS 做为通用型软件若何称心个性化需求”的迷惘。近几年，客户的立场有了明白的转换，他们看到了 SaaS 主动办事、开箱即用、快速交付的长处，起头倾向于优先抉择 SaaS 产物。
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关于客户胜利，我也有亲身体味。在销售易负责客户胜利团队搭建时，我在市场上搜刮“客户胜利”关键字，根本搜不到在做那一行的人，即便是在雇用网站上发 JD 雇用客户胜利司理，也没人投简历。同时，国内客户胜利的体味和沉淀都比力少，我们想进修 SaaS，学客户胜利城市翻国外的网站。
因而，我其时写客户胜利那本书，是不期看有人履历我其时痛苦的履历，期看搀扶帮助各人领会客户胜利。如今的公家号、知乎上呈现了良多材料，和各人分享客户胜利岗位的开展标的目的是什么样，如今雇用/应聘的时候，两边已经不需要太多进修或教导的成本了。
崔强：AfterShip 为什么会找到你？我想他找您应该有一个很明白的目标吧。
刘徽：那与公司的营业开展形态有关系。
AfterShip 成立于 2012 年，在 2014 年已经盈利，是一家十分安康的 SaaS 公司。跟着营业的快速开展，AfterShip 办事了越来越多国际大客户，因为他们的高 ARR (年化经常性收进)、高 LTV (用户生命周期价值) 和低流失率，AfterShip 起头有专门的销售团队针对企业级客户造定响应的处理计划。
在那个时候，客户胜利的需求在公司内部降生了，也是在那个时候，我的伴侣把我选举给 AfterShip 结合开创人 CEO Teddy Chan，我们相谈甚欢。跟着销售团队的扩大、企业级客户的增长，办事的体例也要进化。那能不克不及给客户更多的增值办事，更深进地领会客户，引导产物的开展？也就是那个节点，我加进了 AfterShip。
崔强：在 AfterShip 搭建客户胜利团队过程中碰着了哪些挑战？
刘徽：其一，是来自语言文化方面的挑战。你不只要治理海外的团队，还要拉通内部的沟通，参与客户对话。同时，在欧美、印度等区域，还有崇奉、行为标准上的差别。
其二，在海外搭建团队需要明白的规划。国内搭建客户胜利团队，一般总部在北京，客户胜利团队就在北京，等开展到必然阶段，就往北上广深等一线，以及杭州、成都等二线城市扩大。海外客户散布的国度接近 100 个，假设是把客户胜利放在美国，那么是放在纽约仍是放在其他位置。假设是在欧洲，还要考虑语言、汗青文化的抵触；假设是亚洲，那么是放在新加坡，仍是日韩，或者说中国国内。
那个规划自己很有挑战，除了要考虑公司的营业开展，还要做久远考虑。好比哪座城市有销售人员，假设那个城市没有销售，就单放一位客户胜利司理，那他的工做形态会是怎么样？
其三，团队设想方面。例如，根据公司的产物形态，实的需要交付团队/施行参谋吗？一起头我觉得 AfterShip 是不需要的，因为我们的产物相对简单，API 足够成熟，大部门客户可以根据手册间接安拆利用。后来跟着办事的大客户越来越多，我们供给的处理计划也越来越复杂，交付团队的重要性就凸显出来。
此外，亲身感触感染挑战比力明显的仍是时差。
崔强：在组建国际化的团队时，必然要在当地有落地的团队吗，你们是怎么考虑的呢？
刘徽：要不要放在当地，我们会参考客户的情状。我们期看能在老客户身上获得明白的增长，假设客户情愿购置我们更多的产物，为我们选举其他客户，帮我们站台。在那种形态下，当地交换会比线上沟通的体验好得多。
其次，当地员工会愈加领会本地人的沟通习惯，干事风气以及禁忌，碰着工作可以简单化处置。
别的，当地人会和客户天然地拉近间隔，那和中国的“老乡”情怀很接近。好比发邮件时，客户看到你是中文名时，他的回复率会相对低些；假设你是个传统的美国名字，客户的回复率会高些。
最初，我们经常考虑“怎么能跟客户拉近一些关系”，此中很普及的交换体例就是约 Dinner。我们经常会约几个 (潜在) 客户，和销售、客户胜利团队一路约饭。假设说要经常组织那种社交活动，把人放在本地会比力好。颠末以上综合考虑，我们将团队放在当地。
崔强：如今团队有多大规模？
刘徽：客户胜利团队近 20 人，在印度的客服团队有近百人。跟着营业的扩大，以及地区邦畿的扩大，我们也在觅觅新的候选人。
治理体例的重构
崔强：你们的客户胜利几乎遍及全球，期间会涉及良多小语种的国度，怎么往征服那种语言障碍？
刘徽：确实，语言是一大挑战，在初期团队搭建时，就要尽可能平衡语言差别带来的抵触。日韩国度的工做语言都是英语，可以简单口头交换，大大都以书面沟通为主。别的，我们中国的同胞在那边有时也能够充任翻译，情状会好些。
更大的挑战在欧洲，因为法语、德语、西班牙语、葡萄牙语等语言系统的语法太多了，还有像法国如许的国度自己就不太喜好学英语，增加了交换上的难度。因而，我们在欧洲雇用同事，会尽量考虑英语顺畅，同时掌握一门第二外语的人。例如，要么是自己母语是西班牙语，英语又很顺畅，或者是自己母语是法语，英语很顺畅，如许就能够做一些平衡。
印度的客户几乎是交给印度的同事处置。事实印度人自己英语确实不错，并且印度有良多处所的语言，印度的同事能更自若地沟通。
崔强：您之前在销售易、飞书、Moka 都待过， AfterShip 和他们有什么差别吗？
刘徽：爽快说，不管在哪里任职，团队的搭建以及本身角色承担的责任，其实不会有太大改动，都要做老客户的留存和增长，都要将客户的声音传递到公司，庇护持久、优良的客户关系。实正的差别在于团队治理方面。
海外同窗的沟通相对间接，他会明白告诉你他的设法、诉乞降反应：你对我的工做哪称心仍是哪不称心？我期看你能讲得更间接一些，我期看你把目标设定得更明白等等。
因而，在 AfterShip 没有特殊明白的“层级”，可以快速地跨团队沟通，没有繁琐复杂的规章轨制。举个例子，国内传统企业员工需要跨部分沟通时，凡是流程是先要找到我，我找另一个部分的负责人，让他指定一小我再做沟通。在 AfterShip 的整体气氛会相对好些，能够间接跨部分交换。
还有一点是我在 AfterShip 学到的：将碰着的问题/情状落在书面构成原则，制止呈现太多个性化的案例。举个例子，我们往和客户做价格会谈，或者我们赶上某种客户的情状，我们应该怎么往处置等，我们城市把它沉淀在书面上，构成一种批示原则。那是我们的一种重要工做体例，将所有工作构成文档，在内部明白传布，包管各人在统一个认知上。
崔强：若何对待国际化客户胜利对增长的感化是什么？
刘徽：那与团队是不是国际化关系不大，能够浅谈一下国外客户和国内客户的差别。
在国内，很少见到和客户“主动续约”，即使有合同条目也很难施行下，同时关于涨价那件事，承受度不高。但在国外，我们良多合同是主动续约条目，到了主动续约的节点，只要两边没有太大的不合，本年我们就给客户一张发票，他间接付款就好了，流程相对简便。
海外 SaaS 相对成熟的另一个表示是他们每年产物城市涨价，对此客户有认知，也很承认。包罗我们本身用的 CRM HubSpot，每年我们城市收到他们客户胜利发来的信息，说该续约了，本年的费用会涨成什么样？为什么会涨价，丰富了哪些功用，供给了哪些额外的办事等等。
另一方面要增长，在国外你想凭关系会比力难，各人实的就是如许：“咱们俩是伴侣，该约 Dinner 约 Dinner，但是欠好意思，(因为某种原因) 产物我是没办法再用你的了”。所以，需要给客户交付“实工具”，客户才会承认你，那么做的益处是你搀扶帮助他完成了他的工做，他会很愿意帮你选举新客户，也很愿意帮你协调一些内部的资本。
因而，要庇护高增长，就要把日常的工作做到位，续约就会水到渠成。在那个根底上，连系公司的营业产物形态，搀扶帮助客户处理差别的痛点。当你把日常的工作做对之后，就会有更多时机领会客户的新痛点，为客户供给新的处理计划，从老客户身上获得增长。
客户胜利的素质在于搀扶帮助客户胜利。关于 AfterShip，当电商商家生意好、订单增加，他们就天然会买更多的产物。所以，客户和我们是利益配合体。
崔强：您在治理团队的 OKR (或是核心目标的目标) 若何设定，能否因为地域差别，查核的目标也不太一样？
刘徽：重点目标跟在国内做客户胜利时差不多， 好比续约率、续费率等数字目标，以及客户关系的建联和老客户的增长目标。国际化的差别在价格层面比力凸起，在海外我们的产物属于中等价格，但与国内的友商比拟，价格会相差 30 倍，在那种情状下，需要我们供给更优的处理计划和办事，才气让客户情愿付出如斯大的溢价。
揣度：及格线 and 安康线
崔强：您在客户胜利范畴已深耕 8 年，您认为客户胜利做到什么水平能够称为到达及格线或者是安康线？
刘徽：续约率不太好讲，那与客户构造、产物形态有关，假设你的长尾客户较多，那么你的流失率就会高点。当然，客户续约率越高越好。
续费率 (NDR) 在行业里有相对明白的原则，续费率达 120% 是 SaaS 公司的安康线。我之前看过 Salesforce 的年报，他们的续费率在 108%，其实超越 100% 就根本做到一年完全躺平，收进呈增长形态。因而，我认为续费率在 100% 是个及格线。
行业里经常提到的客户生命周期价值大于 3 倍的客户获客成本，也是一家安康的 SaaS 公司。
以上数据是比力典型的。别的，AfterShip 做为国际化团队，我们也会看海外优良公司的目标，有个不限于客户胜利，但与客户胜利有关系的重要目标喊毛利率。海外优良 SaaS 公司的毛利率在 85% 以上，那也是我们存眷的。
那些目标加起来整体决定了一家公司能否安康，能否能够停止下一步扩大。
崔强：八年来您接触了国内十分多的 SaaS 公司，就您刚提到的那几个目标，在国内目前的均匀值是什么程度？
刘徽：我只能说我看到的，不克不及代表行业。
咱们国内优良 SaaS 企业的续费率能够到达 120%，110% 摆布的比力常见，根本能够到达国际优良 SaaS 企业程度；客户的续约率，相对海外会差点，值得重视；毛利率的差别比力浩荡，我看到国内良多 SaaS 公司的毛利率在 50%~60% 之间，相对海外优良公司的 80% 毛利率的差距很大，那是能够提拔的处所。
崔强：2022 年国内受宏看情况的影响比力大，怎么揣度关键目标的下降是宏看情况带来的，仍是产物价值自己的承认度带来的？
刘徽：爽快来讲，国内的情况对我们的影响也较大。以前的客户流失少有听到是客户营业问题倒闭，事实客户胜利面临的都是“大卖家”，运营情况相对较不变，2022 年确实碰着良多大卖家营业量下降，以至封闭的情状。不论是经济原因招致，仍是其他原因，我们城市对关键目标 (出格是客户流失率) 停止阐发。
做为客户胜利司理，你能否明白为客户带来的价值是什么。好比，AfterShip 每个季度都要求给客户开 QBR (季度营业回忆会议)，你能否给客户开过那个会议？在那个会议中你传递的内容是什么？客户其时的营业痛点，购置产物时的期看能否到达？假设那些问题你能很清晰大白，客户的问题被完美处理，会议内容传递得十分详尽，那我觉得没有太多能做的了。
假设你告诉我，客户是因为经济情况欠好而流失，那我仍然会诘问，在整个过程中，你的办事能否到位。从久远考虑，当经济恢复时，客户又做了个重生意，或者生意起来了，假设他承认你的价值，他就有可能再回来。所以不要一味地给本身找遁词，而是要问本身的工做有没有做到位。无论什么原因，我们都要把产物的价值传递到位。
之前接触的一些团队的心态存在必然问题：假设客户表达不续订的原因是产物功用不称心，或者本身营业欠好形成的，团队就会松一口气，认为那个客户流失和本身没有关系。期看列位同仁改变一个心态，做为客户胜利的客户负责人，要有 Ownership (仆人公意识)。假设那个客户有困难，那么我们的责任是搀扶帮助客户渡过难关。
若何实现全员客户胜利
崔强：您在书里提到“全员客户胜利”的概念，您怎么对待全员客户胜利，它能否对团队治理以及文化提出了高要求？
刘徽：对，全员客户胜利素质上是文化的工作。
我看到良多公司，把客户胜利、客户至上、客户优先等放在文化价值看的首位，现实在行为中却没有贯彻到位。假设企业内部的所有人认知一致，都在贯彻客户胜利，那么全员客户胜利就很随便推进。
治理团队要连结认知一致，至少要包管核心的治理团队承认客户胜利，不会呈现销售团队卖完票据就认为续约和销售不妨，向客户随意许诺的情状。关于产研团队，需要考虑的是，做那件事对客户的利益是什么，做那个功用到底对客户有没有价值，情愿在什么样的事上花更多精神……那些城市间接引导他的行为。
当所有人都承认客户胜利时，客户胜利会处于十分核心的位置，与各个部分产生交集。我本身的切身体验是，良多工作需要我在中间协调。好比产物推出一个 (不太成熟的) 新功用，会让我们找老客户试用并提出定见，不竭改进，推出新功用，为公司带来新收进。再好比，搀扶帮助市场活动找“演讲者”，以及参与产物分享的对外交换活动。
客户胜利若何渗入在公司文化中，需要核心团队的主动贯彻施行、引导承认，才会构成全员客户胜利的气氛。当气氛营造好了，详细施行就比力简单了。
崔强：您若何对待中国企业办事将来十年？好比出海、国际化。
刘徽：谈不上将来十年，说一下我如今的感触感染。
第一，SaaS 行业的时机越来越多，不只是越来越多的客户情愿抉择 SaaS，并且良多新兴的创业公司项目也都不再是定造化软件而是 SaaS 了。第二，人才培育提拔的土壤更好，呈现了良多客户胜利的公家号、专栏、大咖分享好的内容，搀扶帮助人才生长。第三，关于出海，当软件做得可复造、简单易上手，可以快速迭代交付，不需要大量人力往投进的时候，出海意味着更宽广的市场，是企业扩大的好时机。
最初需要提醒的是，国外关于“合规”十分严厉，Teddy 频频提到 Compliance (合规)，“甘愿某些生意不做，某些工作费事一点，也要做 Compliance”。在海外不合规的代价很大，当你把合规性放在第一位，获得全球信息平安机构的重要证书承认后，在海外扩大的时机更大。
网友问答
网友：请问公司在 PM 系统搭建客户胜利系统有什么定见吗？
刘徽：我不是太清晰那个问题的意思，就谈一下对 PM 系统和客户胜利的观点。
PM 系统属于传统的项目司理体例。传统项目交付过程是根据客户的需求，定一个项目交付的范畴、周期、里程碑、交付物。项目完毕，协做也就完毕了。客户胜利是和客户签约付款后，协做才刚起头，需要继续搀扶帮助客户实现新项目。
二者的区别次要在于查核体例和心态。项目交付的查核目标较明白，包罗准时交付率，准时上线率，客户验收率，项目成本等等。做项目，良多时候的心态是，想尽一切办法让客户把验收单签了。客户胜利不是如许，它不只有一套本身的查核体例，并且想和客户续约，就得打定“一辈子走下往”的决定，没有投契取巧，就是实其实在处理客户问题。客户承认了，就再买一年，做长久诡计。
爽快来讲，(假设那个问题指) 项目司理若何转型为客户胜利司理，那不太随便，因为要求的工做体例、工做身手，以及工做才能都纷歧样，更关键的是若何改变思维体例。
网友：客户胜利团队因为被动响应量比力大，工做内容倾向于客服，主动办事精神有限。刘总在那块有什么比力好的定见或者提拔办法呢？
刘徽：碰着那个问题时，需要从几个角度考虑：一是那件事能否应该有专职的岗位往做，二是产物行量能否需要提拔，三是能否把那件工作变得主动化。
我刚进职 Moka 和团队开会时发现，所有人都在回复动静，因为每小我都有 100 多个微信群，天天都忙着在群里回应客户的各类问题，我觉得那种情状不可，于是来到 MOKA 第一件事就是组建一收客服团队，削减客户胜利团队的被动响应时间。客户胜利，要给客户出营业处理计划，而不是帮客户处理系统问题。
至于产物行量的问题怎么处理，好比总有客户找不到某个界面或按钮，“怎么能让它变得更明显，通过搀扶帮助手册、系统引导等让客户的体验更好”。再好比产物呈现 Bug，客户胜利团队要代表客户发声向公司反应，“我们能不克不及先别做新功用了，优先把产物行量提上往”。
Teddy 经常提醒我，当有些工作需要大量人工操做或被动响应时，能否考虑让产物往处理 (其实不意味着把所有的工作都推在产物上)。举个例子，当你的某个板块良多客户都来问“那个处所我设置不大白”，那就不克不及老是靠客服一对一地批示，而是要将那个情状反应给产物，“好多客户都不会用那个功用，你怎么能把它设想得更简单”，或者说“你怎么能在系统里引导得更简单，让客户便利操做”。
网友：好的 CSM (客户胜利) 人才是怎么雇用到的，是因为欧美有比力多的 SaaS 人才吗？
刘徽：我小我定见是优先招懂营业的人。
好比在 Moka，我期看客户胜利司理懂雇用、懂人力资本；在销售易，我期看他懂销售治理；在 AfterShip，我期看他懂电商运营。我也碰着过售前施行项目司理转型做客户胜利的，我会认为他情愿与客户沟通，具备高灵敏度和主动办事意识，那也是很好的抉择。那些是我看到比力抱负的人才画像，以及我对岗位的认知，当然，那些仅小我定见，算不上行业的更佳理论。
网友提到的国外 SaaS 厂商多，客户胜利岗位成熟，人选更多是事实，但它也会带来一个困难，在国外的岗位特殊细分，所以在国内的客户胜利要身兼多职，国外就只做客户胜利一件工作。