现在，战略的重要性已经不得人心，但良多企业仍是将产物战略等同于公司战略。其实，企业实正需要的并非战略，战略不是目标，而是东西。
先说一个华为的例子：
1997年，杭州余杭市邮电局局长徐福新到日本考察时发现了PHS手艺，PHS系统中的末端产物就是小灵通。但任正非的立场却是：那是一次短暂的赚钱时机，华为是一家“为将来投资”的企业，宁可赔死，也不去做过时的手艺。
华为其时押宝的是GSM手艺，不外其时的2G收集，除了GSM手艺，还有一种手艺是CDMA。华为在GSM手艺上投入了16亿搞研发，却过早放弃了CDMA手艺。成果可想而知，不做小灵通、过早放弃CDMA手艺，都让华为尔后错失了市场机遇。
过后，良多人深思那一问题，觉得是一次严重的标的目的性错误。其时觉得是指导人的问题，但如今在看那件工作，莫非换个指导人就能从底子处理标的目的问题吗？
其实，我们也经常犯如许的错，没有独立判断才能，在市场合作中自觉跟风，日常都是跟着合作敌手、标杆一路做。成果，标杆都错了，我们也就跟着错了。
而引入一个外部战略营销征询公司，就相当于多了一个智谋。它能畴前端推演，包管产物、营销大致准确，即便偶然有小错误，也能很快纠正。当然，公司内部已经构成完整的战略系统能够暂时忽略。
战略是全局视角，需要协同研发、消费、营销各个环节，需要情况以至会将已有的产物系统推倒重来。可说到底战略只是手段，目标仍是为了企业增长、更好地满足客户需求，才气持续活下去。分开那两个目标，就无法实正抓到战略规划的内核。
差别的企业在差别的阶段，有纷歧样的战略。面临统一个市场，行业老迈、新参加者、居于二者之间的企业，本身形态纷歧样，所造定的战略也纷歧样，然而三个差别的战略都是好的战略。
若何找到一条标的目的大致准确的途径，来支持企业不竭迭代、优化，我想，战略营销征询的意义大致就是如斯！