怎样做好项目管理工作？
分享做技术pm的感受。这几年做了很多大大小小的项目，我可以算是总结一下。首先，项目按时上线，没什么好说的，是原则。一般项目分为两种，一种是产品规定deadline，要去市场占主导地位，这种需要倒排。没有办法。我通常安排2-1的开发和测试时间比例。时间安排完成后，需要有详细的时间表，包括算法前后端引擎等界面约定的时间、开发完成时间等。时间表需要严格执行，一般问题不大；还有一个项目不是那么紧急，比较容易，去各方找人安排时间表，最后保留联合调整测试验收时间，一般开发完成时间需要提前。包括资源风险和技术风险在内的项目风险管理。除非前面的学生中途发生事故，否则项目立项时资源必须到位。技术风险需要技术评估。如果发现架构或功能可能无法实现，必须提前提出，并要求相关方评估解决风险所需的成本。这些成本应该加到工期，同步产品和运营是众所周知的。
从项目全生命周期管理的角度来看，项目管理应从以下几个方面进行，并在公司或企业中形成相应的管理体系和PMO管理体系。只有这样，我们才能做好项目管理。
根据项目是否实施，分为售前项目和正式项目审批项目；根据项目合同金额，对公司战略规划的影响进行重要等级划分。明确各项目的项目审批条件、项目审批流程，统一编号项目，规范项目审批管理。
在项目沟通管理中，主要涉及邮件、会议、专题会议、每周月报、微信工作组等渠道的组合沟通形式。在范围内，主要分为项目组内部沟通和项目组外部沟通（客户及相关联系人）。
Ø 项目组沟通
建立项目周报和月报制度。编制标准项目周报和月报模板，全面掌握项目进度、质量、成本以及存在的项目和风险。每周报告可根据项目的具体情况实施单周报告或双周报告系统。根据项目推广情况，组织召开项目周会、晨会或晚会，加强项目组信息共享和沟通，跟踪和监督计划的实施情况。
Ø 项目组外沟通(客户及相关关系人)
根据项目本身的情况，结合客户需求，建立与客户沟通的项目周报、双周报、月报系统。同时，制定每周报告和每月报告模板，准确反馈项目进度、存在的风险主题和徐客户沟通解决方案。根据项目推广情况，组织项目推广工作报告会议，报告项目进度，提出项目需求。
从项目需求分析阶段、设计研发阶段严格控制项目范围，避免范围扩散、镀金等情况，对项目交付进度延迟、质量下降、成本增加、客户满意度下降产生严重影响。
Ø 需求分析&系统设计阶段
在项目需求分析阶段，组织对需求分析报告、设计方案、需求规范、系统功能清单、系统UI风格渲染等方案数据进行评审，包括专家和客户代表，以提高客户需求满意度的准确性和质量。避免因需求来源不明确、不准确、不完整等原因造成的需求范围变化。
Ø 设计研发&交付实施阶段
编制需求变更管理措施，规范需求变更制度、流程，总结相应的解决方案。通过变更记录表和申请表，实现变更的痕迹和真实版本。通过替代提案和二次迭代，减少变更带来的负面影响。
配合研发团队、业务团队编制项目报价管理办法，规范项目报价制度和报价流程体系。确定项目范围->估算项目工数->估算项目研发成本的方法，估算项目研发的基本劳动力成本。为商务经理对项目的决策和业务报价提供数据参考。
建立项目评价机制，组织相关团队从项目需求阶段和设计阶段实施严格的需求和设计评价，确保设计和规划阶段的质量；在实施阶段，通过测试计划、测试用例、缺陷率、测试报告、客户满意度和客户评价，严格控制和评价项目质量，并反映在项目每周月度报告中。发现质量问题，即监督项目相关负责人及时纠正和完善。
通过制定项目时间表计划，明确项目各阶段的时间节点，明确项目中的重要里程碑时间节点，通过WBS任务分解、倒置工作计划、计划评审等方式，实现项目进度计划的全面性、科学性和准确性。在实施过程中，严格按照计划实施，预测进度延迟风险，制定相应的应对策略。确保项目按时交付。
通过项目立项阶段、设计研发、实施交付阶段等环节，有效控制项目成本。
Ø 立项阶段
在项目立项阶段，通过对项目人工、差旅、物资设备采购等成本科目的准确估算，实现项目预算的全面性、合理性和准确性。
Ø 设计研发，实施交付阶段
通过项目的范围、进度、质量和成本管理，缩短项目的实施周期，降低项目的成本。
通过对项目组设计、研发、实施等实际工作人数的每周收集统计，准确了解和控制项目的人工成本。
对于项目结算需要满足的前提条件，需要提交归档文件，启动审批流程进行标准化和标准化管理。召开项目总结会议，总结和审查项目的整个生命周期，总结经验教训，形成总结报告。并将有价值的经验教训更新到项目管理知识库。
对于所有实施项目，除了将项目管理文件形成电子文件外，还将一些纸质材料和重要的电子文件打印成册，形成项目纸质文件并密封存储。
相应的公司项目管理部门或PMO部门应从知识体系、项目资产、项目管理体系等方面进行项目管理体系的顶层规划和建设，使项目经理能够在实际的项目管理工作中依法依据。
技术人员如何成功晋升为项目经理？
如何从技术人员转变为项目经理？
第一步是让自己具备项目经理的能力。
在成为一名技术人员的过程中，我们应该经常把自己换成项目经理，考虑什么时候该做什么。观察项目经理的所作所为，以及他认为的区别，哪个是好的，哪个是坏的。
选择好的，改变坏的。有勇气发现自己的缺点，并继续改进。技术人员一般缺乏沟通，多练习，不要害怕犯错误，多练习就好。
私下里，多和项目经理在一起，处理好关系，虚心征求意见，不耻下问，拿出自己对项目的想法进行沟通和交流。
第二步是转岗为项目经理
在做项目的过程中，要勇于表现，善于表现。让领导看到你对项目管理的兴趣，以及你在项目管理中的能力和潜力。
让领导认可你，认为你可以胜任项目经理。在新项目开始时，积极申请担任项目经理！
没有领导者会不喜欢：有责任心、有工作能力、有进取心、积极主动的员工！
从技术到管理最困难的事情是思维的转变。许多技术认为他们很好，其他人不理解。他们用一些其他人不理解的专业术语进行交流。似乎只有当其他人不理解时，他们才能展示自己的能力。事实上，他们死在这里。
因此，技术转移管理的第一关是思维的转变，从产品处理到与人打交道，从点思维到系统思维。
第二个层次是“让我来”。当你看到团队中有人做不到，你就忍不住自己做。这是一件双重损失的事情。你必须忍住。只给我方向原则，坚决不做。
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