又到了一年一度做培训预算的时候，因为经济形势和企业自己运营的情状，良多公司考虑的是砍培训预算，究竟结果互联网的大厂都起头降福利了。
该砍该降归正我说了不算，我谈谈我的观点，起首我是撑持培训的，究竟结果没有读书，我可能就在家里挖地种菜呢。
其次，我不是无脑撑持培训，曾经一路读书的小伙伴们，有的人如今就在家里挖地瓜，或者在电子厂拧螺丝。
至于他们有没有进步做地瓜和拧螺丝的效率，我们就不钻那个牛角尖了。
准确的说，我撑持以工做为导向的价值培训，不撑持刷数据的体面培训。
一、看得见的培训成本
培训成本有两大块，肉眼可见。一个是人员体例，好比一个培训专员吧，可能4-8千，按6千13薪算，一年成本8万。若是是司理级1-2万之间，少算也有15万，总监级就等于两人之和，可能20-30万。
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砍掉一个体例，培训的人力成本马上就降了大几万，算成百分比都比GDP的增长率高，效果显著。
培训的第二大成本是课程采购，目前的市道一天课程至少上万，中大企业口味叼一点，根本不听3万以下的课。
做一个指导力的项目，假设4堂课各2天，3×4×2=24万。单看基中高三个级此外指导力，毙掉一个项目，马上能省出小几十万，干掉一个高管培训项目，预算马上少了大几十万。
至于日常平凡存在感强的培训茶歇、培训礼物都算小头，总共也没几万。还不如砍了历来鸡肋的内训师项目，又能省三五万。
若是有进修平台，实心一横，立马省30-40万。
就那么里里外外一算，百万培训预算的削减就有下落了。
二、看不见的其他成本
开个打趣，培训预算少了，没人组织培训，也没钱买课，各人能够放心工做，反而削减搬砖的骚乱，那能够说不测之喜。
言归正传，我认可培训中存在着一些无用又无聊的培训，好比教条式的洗脑，一竿子的轨制、流程、原则的宣贯。
但我想说的是那些看不见的成本，几年前，闲着对其时所在公司（已经倒闭）去职率做过一次阐发。整个公司可能一半人参与过培训，参与过培训的比没参与过任何培训的要低15%点，离专业报导还差15%（其时培训做的程度还比力低）。
不切确预算一下雇用成本，假设招一个替补需要3000元，其时公司可能五六百人，500÷2×15%×3000=112500，折算成11万。
当然还有一块比力看不见的大头——适应成本，专员3个月，司理6个月，总监1年的试用期，人生地不熟，工做效率至少要打个5折，守旧估量有几十万的成本。
此外，刚晋升司理的人没有颠末办理、指导力培训，做办理将会是灾难，不只团队工做分工和协同效率低，还可能经常是干一年，部属都跑光了，算个10万也不多。
还有，贫乏培训招致工做流程、办法的盲区，也会形成良多试错成本，出格是年轻的员工常常要摸石头过河，反复试错。反复造轮子的成本也不克不及低估。
最初说说老员工吧，老鸟没有新知输入会陷入信息茧房，反复利用过去的经历，人力本钱没有增长，浪费生长潜力，以至陷入老油条的恶性轮回，那块的成本可能比之前的说都要多得多。
三、还能够怎么算账？
为什么一说到降本增效，第一个受害者就是培训（可能也不是，是培训人本身对号入座）。次要是培训价值不显性，欠好评估。
有培训不会马上变强，没有培训也不会马上吐血身亡。培训和业绩是相关关系，不是因果关系，并且培训和读书一样，有滞后期，需要一个“其义自见”的理解内化过程。
培训需要算持久账，算总账，要有科学的评估不雅念。培训不克不及和业绩划等号，更不克不及马上划等号。
举几个不严谨的例子。好比，技能、办事类的培训，能够通过前后的数据改变，看出培训效果好坏，从而判断此次培训的价值。（事实上， 很难排除同期鼓励政策、营销战略、办理优化等方面的奉献）
再说回指导力培育提拔的项目，我在某家运动鞋服做高潜项目，2年后大约有1/3的司理晋升高级司理或总监。（爽快讲，谁也没办法区分是原来要晋升他们，仍是颠末培训办理程度进步了，或者是他们在工做中本身开悟了）
看起来，培训那笔账仍是糊涂账，不晓得最初的盈亏。但我更愿意从宏旁观——科教兴国。从中国几十年的开展来看，固然教导不断被诟病，但确确实实为变革开放的市场经济供给了大量的财产工人和常识工做者。
结尾留个思虑题：1、假设要砍培训预算，是砍培训体例仍是砍外采课程费？2、为什么传说培训做的好地产中介、保险根本上都是内训？
是不是可能就像刘润说的构造不合错误，什么都不合错误。欢送你的留言，参与交换讨论。