“客大欺店，店大欺客”，管理供应商是采购中的一个难题。大供应商的 好处是公司大，建制一般比较完善，质量管理系统、物料管理、生产控制、 生产设施一般比小公司好。在资金方面，大供应商一般资金丰厚；在人员方 面，大公司一般专业人员多分工明确，可帮助采购方进行科研、开发。
还 有可能大供应商有独到的技术，没有强的竞争对手，等等。看上去供应商占 尽优势，管理上也很困难。但是，作为采购方，你总是有你的优势，关键是 你认识到没有。
第一，供应商总体虽大，但与你做生意的那个分部可能并不是很大。相 比之下，你仍旧有绝对的规模优势。
例如，世界一些大公司的一些产品并不 都是量大的市场。采购仍然在局部作为供应商的大客户。作为最大客户，你 仍旧可以发挥规模优势，在谈判中取得优势。
第二，供应商虽有独到技术，但采购方可通过开发新供应商的方式来挑 战。因为任何供应商，尤其是建制完善的供应商，注重的不只是眼前的利益， 更重要的是未来的生意。
独到技术的另一个问题就是其应用范围可能很窄, 供应商也不会很快找到新客户。这些都可以给你带来优势。
第三，要认识到此类大供应商、优势供应商的独特之处，因而采取不同 的管理方法。公司大，官僚机制完善，在签合同的时候一些法律条款可适当 考虑双方平等（因为供应商总部的律师可能跟你的律师一样难对付）。
当然， 如果涉及实质利益，还是要努力争取。对方的各层管理层的审批可能非常烦 琐，需要很多数据，采购方应尽量理解销售方的官僚体制，提供相应的数据 和资料，做好配合工作。
第四，协调采购组织内部，做好物料的预测。让组织内部同事了解我们
和供应商的关系地位，尽可能的准确预测。
准确会给双方带来巨大的利益。 如果你要求供应商增加产能、多雇人的话，或减量可尽量多提供预测数据， 并清楚地解释给供应商。必要时，承诺一定时期的预测值。
第五，了解客户的需求，。大供应商一般都有指标，而且是多重目标。我 们应该深人地探测这些大供应商，特别是与我们打交道的销售及其部门的主 要目标是什么？订单的稳定性，长期性，还是财务应收账款，供应商看重那 一块？供应商是如何评价他的客户的？
第六，做一个“好客户”，探测供应商如何评价客户的，供应商有哪些指 标考核其客户。
哪些是我们以理据争的，哪些条件木太影响企业的使用价值， 而可以放弃。做一个“好客户”，需要采购组织改变观点，把采购当做销售 来做。
第七，做好供应商关系管理。要注意培养和发展与供应商的感情关系。 像销售对待我们那样对待大供应商。帮供应商解决一些实际问题，做好沟通， 放下老大的架子，不要因小而不为。
特别是搞好个人关系，心怀服务客户的 心态来管理供应商，你的一些小善举，往往会取得意想不到的效果。