来源 | 华夏基石
关于胜利的企业而言,企业往往强在两个才能收柱：一是产物力，二是组织力；除少数隐型冠军，关于浩瀚上市公司及互联网企业来说，还有第三个力量：本钱力，那一点也是不成漠视的。
许多互联网企业的贸易形式，一起头就是凭仗本钱的力量，烧钱烧出来的，传统企业做到必然规模后，要成为财产领袖和行业霸主,也要借助本钱的力量,收买兼并,停止财产整合。所以产物力、组织力、本钱力那三种力量是支持企业做大做强,进而成为财产领袖的“三收柱”。
01
做好做大靠产物
我是产物主义者，不断倡导企业要产物至上，才有继续的生命力，企业要硬，起首要硬在好的产物与办事上。所谓“以客户为中心”，若是没有好的产物，以“客户为中心”就是一个伪命题。
要有过硬的产物，就必需要手艺立异领先，而要实现手艺立异领先，就要继续加大手艺立异的研发投入，要硬在实金白银在研发上砸，没有其它捷径可走！
◆ 案例一
华为可以走到今天，就是靠产物手艺立异，就是靠每年从销售收入里至少拿出百分之十以上投入研发。1998年发布的《华为根本法》规定：我们的运营形式是：抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产物手艺和性能价格比的领先优势（第二十二条）；我们包管按销售额的10％拨付研发经费,有需要且可能时还将加大拨付的比例（第二十六条）。华为如今的研发投入2019年己占销售收入占比14.6％。
◆ 案例二
海底捞无疑是一家优良的餐饮企业,以办事见长,其销售收入和市值居中国餐饮企业第一，但我为什么更看好杜中兵所创建的巴奴毛肚暖锅，因为杜中兵是“实材实料”的产物主义的忠理论行者,餐饮企业排在第一位的永久是好产物,而不是好办事。好产物是根，是主；办事是辅，餐饮行业既要“实材实料”，也要产物立异，在此根底上才是办事。
02
做强做久靠组织力
企业光有好手艺、好产物能不克不及做大做强?为什么良多科学家兴办的高科技企业重视研发，也有立异性、手艺含量高的好产物，但企业仍是做不大,活不长？谜底是，光有手艺和产物，没有组织力，好产物卖欠好，卖不大，卖不长。
我曾在一家工程机械上市公司当独董，那家公司的老板是一位有资格评院士的传授,绝对的行业手艺权势巨子,他的公司上市时,与合作敌手的规模差别不大,并且在某些手艺范畴超越合作敌手，每次谈到竞手敌手及其老板,他都显得不屑一顾,满脸瞧不上，觉得合作敌手的老板不懂手艺。每次我跟他争论说，合作敌手的老板固然手艺没你强，但人家襟怀格局大,能吸纳优良人才，重视组织才能，能整合全球手艺。
实事求是的说，我办事的那家公司的老板是有手艺，也重视手艺立异，但我察看他，以及良多老板后，发现企业做不大、手艺专家身世的老板，几乎都有以下两个“通病”：
一是只懂手艺，欠亨人道，襟怀不敷。专家型企业家往往比力自我，手艺牛，但不懂江湖中的人之常情；只存眷事及手艺细节，不存眷人，对人才要求抱负化，苛刻；也舍不得分钱让利。
我在那个企业做了两届独董，月薪只要5000元,他还常跟我讲，你得为我们公司多做奉献，像你那种办理专家，钱不重要,搀扶帮助企业做大最重要。我只好无法地说:你是上市公司老板,身价百亿,钱对你不重要,但对尚未到达财产自在的我及其别人才来说,钱仍然很重要。他礼聘的总裁年薪昔时才给15万元，还觉得给多了,而合作敌手的高管收入都在百万以上。
企业家若是只懂手艺和产物,不懂江湖，欠亨人道,不领会人的需求,就没有优良人才愿意跟随它,最初大树底下不长草，独木难成林。
1995年，我带人大六个传授去华为做征询。为什么各人愿意全身心投入,一下课就往华为跑,以至大年三十都在华为上班？就是因为任正非通人道,领会传授们的需求，给名、给利、给尊重。黄卫伟、吴春波等传授在华为一干就是二十多年,将最有才调的岁月献给了华为。所以组织才能最核心的是吸纳、培育提拔和留住优良人才的才能。
二是只抓手艺与产物，格局不高，不存眷战略与运营命题，不抓团队与组织才能建立。专家型企业家往往过于身体力行,存眷细节，不抓大放小，而是抓小放大。
我自认自已还算是一个战略与文化征询专家,但那位老板历来不与我谈公司的战略、组织与人才机造问题,每次都是带我去车间看新产物,并沾沾自喜地对我说，那款产物是我亲身设想的，那项手艺是我首创,手艺有多先辈,比合作敌手牛在什么处所。
进而对合作敌手的产物及老板一通贬损，十分瞧不上。且不知合作敌手的老板固然在手艺与产物上不如他，但人家有格局，会抓战略、带团队、建组织；15年后，合作敌手的规模已经是那家企业的十几倍了，其品牌和产物畅行全球。
03
成为财产领袖还需本钱加持
企业有产物力，也有组织力，但为什么许多企业仍是出问题？仍是难以成为财产领袖?
企业做大做强，还需有第三种力：本钱力。如互联网企业凭仗本钱的力量完成贸易形式的成熟与市场相对垄断，浩瀚企业依靠本钱的力量收买兼并,停止财产整合，或构建财产生态。
但本钱力是把双刃剑，舞动欠好，会伤了本身。
如朴直集团是靠首创的好产物激光照排机起身的,海航是靠贴心的办事产物羸得客户承认与市场地位的,但那两家企业做到千亿规模以后，却落得个破产、清盘的成果？很核心的一个原因是，过度利用了本钱杠杆，自觉扩大,过度多元化，曲至把握不了本钱那个魔鬼！
本钱既是成就企业霸业的利器，也是摧毁企业事业的恶魔。那几年浩瀚上市公司爆雷出问题，大大都企业都不是主营营业的产物力和组织力不可，而是企业家欠缺与本钱共舞的才能和运营性现金流的意识,资金链断裂，现金流断流，那口气倒不外来,最初瘁死身亡。
有人说,任正非不懂本钱,华为也不上市,华为只要产物力和组织力,没有本钱力。我认为任正非才是实正的本钱运做高手,华为不上市,同样有本钱力。
起首,华为创业时缺本钱，任正非就通过员工持股方案及员工集资,处理了创业及高生长中的本钱积累与现金欠缺难题。
其次,华为手上始末握有可变现资产,在华为最需要本钱和现金流欠缺时,及时卖掉莫贝克获得七八亿美圆，后来又卖掉3Com公司，获得四十亿美圆。及至如今，遭到美国打压，又勇敢买掉荣耀,又可获数百亿美圆。手上握有可变现资产及现金,华为就打不倒、死不了！
第三，华为战略上始末坚守主航道，不自觉扩大和多元，有本钱都投在人才、手艺、渠道建立上,许多企业公布年末业绩时,次要是销售收入和利润两大目标,而华为将运营性现金流做为三大业绩目标之一。
所以，任正非不是不懂本钱,而是善用本钱力量,慎用本钱杠杆,狠抓运营现金流来驱动企业继续保存和开展。
善用本钱力量,慎用本钱杠杆，两手抓，两手都要过硬，不然就会出问题。互联网企业尤其要留意那两者的平衡。固然我们责备烧钱，但是互联网的流量，互联网平台的搭建是需要烧钱的，没有本钱的力量是不成能支持的。就像京东，前几年若是没有几十亿吃亏的话，不成能走到今天，所以也不克不及完全否认掉本钱的力量。
总结起来，我认为，支持企业继续生长、做强做大的三种力量就是产物力、组织力、本钱力的“三位一体”。